“Gaandeweg werd het ook een cultuurtraject.”
Toen Maasdelta begon aan een nieuw ondernemingsplan, was de opdracht helder: er moest een nieuwe koers komen. De keuze voor Circusvis lag dan ook voor de hand, vertelt Ruud. De organisatie was sterk in het efficiënter organiseren en in productie, maar zag juist ontwikkelruimte op het vlak van wonen, omgeving en samenleving. Vanuit die behoefte bleek Circusvis een logische partner. Tegelijkertijd werd het traject iets anders dan vooraf gedacht. Waar aanvankelijk vooral begeleiding werd gezocht bij het opstellen van een nieuw ondernemingsplan, met nadruk op de organisatorische en meer ‘harde’ kant, ontwikkelde het proces zich gaandeweg ook tot een cultuurtraject. Niet omdat dat van tevoren zo was bedacht, maar omdat er onderweg iets in de organisatie begon te schuiven.
Interview met Ruud van Nieuwaal - bestuurder van Maasdelta Groep
Mensen voelden zich al betrokken voordat het stuk er lag
De nieuwe koers, Ruimte om te leven, gaf richting aan de keuzes van Maasdelta en aan de kant die de organisatie op wilde bewegen. Toch zit voor Ruud de belangrijkste opbrengst niet alleen in het document zelf. Veel wezenlijker was dat het traject opnieuw energie bracht in een groot deel van het bedrijf. Medewerkers die hun ideeën eerder liever voor zich hielden, uit vrees dat het toch top-down zou worden ingestoken, voelden zich nu gaandeweg wel aangesproken. Op allerlei plekken ontstond opnieuw leven, betrokkenheid en energie. ‘Nog voordat het stuk er lag, voelden mensen zich al verbonden met de inhoud’. Juist dat maakte volgens hem het verschil.
Het begon bij de huurders
Als er één moment was waarop het traject begon te kantelen, dan lag dat opvallend vroeg. Medewerkers kregen de opdracht om zelf een bezoek aan een huurder te organiseren en daar een aantal vragen te stellen. Op papier leek dat misschien eenvoudig, maar in de praktijk bleek het voor veel medewerkers spannender dan verwacht. Dat was bijzonder, zegt Ruud, juist omdat contact met huurders in essentie tot de kern van het werk behoort. Tegelijkertijd liet precies dat moment zien dat er onder de oppervlakte meer speelde dan gedacht. Voor hem was dit het eerste teken dat er iets begon te veranderen: een klein waakvlammetje dat werd aangestoken.
Tijdens de expedities kwam het traject echt tot leven
Dat eerste begin kreeg pas echt vorm tijdens de expedities. In vier teams gingen collega’s uit verschillende delen van de organisatie samen op pad om vraagstukken te onderzoeken vanuit het perspectief van bewoners, buurten en collega’s. Mensen die elkaar vaak wel kenden, maar zelden echt samenwerkten, verkenden binnen en buiten de organisatie wat de koers Ruimte om te leven in de praktijk zou kunnen betekenen. Volgens Ruud kwam het traject daar echt tot leven. Natuurlijk riep dat ook vragen op: wat wordt er precies gevraagd, hoeveel ruimte is er, en hoe verhoudt zo’n proces zich tot het gewone werk dat intussen ook doorgaat? Maar achteraf overheerst vooral wat het losmaakte: betrokkenheid, positiviteit en energie. Het smaakte, zoals hij het zelf zegt, naar meer. Juist daar werd de koers echt iets van de organisatie zelf.
Ook ongemak en onzekerheid mochten er zijn
Voor Ruud als bestuurder vroeg het traject intussen ook iets anders dan gebruikelijk. Hoewel hij vertrouwen had in de aanpak, betekende het in de praktijk ook dat hij soms bewust op zijn handen moest zitten. Dat was wennen, omdat Maasdelta normaal gesproken gewend is om plannen strak te organiseren en deadlines koste wat kost te halen. In dit traject werkte dat anders. Wat hij eruit meeneemt, is dat het soms beter is om ergens meer tijd voor te nemen als het daar inhoudelijk sterker van wordt. Die ‘suddertijd’, zoals hij het noemt, moet je jezelf dan ook gunnen. Dat vraagt vertrouwen: vertrouwen dat het goed komt, maar ook dat anderen weten waar ze mee bezig zijn. Volgens hem hoort daar bovendien een zekere mate van ongemak bij. Juist het niet precies weten hoe iets gaat lopen, mag er soms ook gewoon zijn.
Een positieve beweging creeren
Als Ruud terugkijkt, zit de kern voor hem misschien wel in de manier waarop de koers tot stand kwam. In zekere zin, zegt hij, begon daar pas echt het besturen: niet meer alleen top-down richting geven, maar veel nadrukkelijker ophalen wat er leeft in de organisatie. Opvallend genoeg zit het verschil volgens hem niet eens in de inhoud, want die afstand is niet zo groot. Veel belangrijker is wat deze manier van werken teweegbrengt. De koers werd gedragen, riep energie op en maakte betrokkenheid voelbaar in de hele organisatie. Het was niet in iedere fase eenvoudig en het vroeg vertrouwen, ruimte en soms ook loslaten. Maar juist als je beweging wilt creëren vanuit een positieve grondhouding en met breed draagvlak, dan is dit volgens hem de manier van werken: ‘ik zou er zo weer aan beginnen.’
Maatschappelijk relevant
Als Circusvis staan we ergens voor. We waaien niet met alle winden mee. Sterker nog, we voelen het als onze verantwoordelijkheid om zaken onder de aandacht te brengen als we dat belangrijk vinden. Niet voor onszelf, maar voor een eerlijkere stad.